對人又對事，績效就對了！

話說林致鈴成為台灣第一名模後，名氣與財富接踵而來，有一天晚上，林致鈴的眼睛、鼻子及嘴巴趁著林致鈴熟睡時就開會討論，誰的貢獻最大，討論來討論去，都沒有一個定論，大家卻一致對眉毛表示意見。眼睛首先開炮：「眉毛有什麼用處？憑什麼放在我眼睛的上面？大家都說我眼睛最迷人啦，是靈魂之窗，還可以看到東西，我要是不看，連走路都沒有辦法，那還有可能學貓走台步，成為名模？」鼻子聽了不服氣，說道：「大家都說我鼻子是最美最挺的，最能凸顯臉部的線條，還可以嗅味道，感覺最靈敏，沒有我鼻子，身上是香是臭都不知道，怎麼當名模？是啊！眉毛算什麼？它怎麼可以站在我們的上面？」嘴巴聽了這一段話後，也不服氣了，鼓起嘴說：「大家還票選我嘴巴是最誘惑人的，聲音最嗲，臉上就屬我嘴巴是最重要，最有用的！我要是不吃東西誰都活不了。我應該放在最上面才對，眉毛最沒用，它應該在最下面才對！」當眼睛、鼻子及嘴巴熱烈地爭執誰最該在上面，而對眉毛發出憤憤不平的抗議時，眉毛氣定神閒、心平氣和地對他們說：「既然你們都以為自己最有用，那我就到你們的下面吧！」說著，眉毛便走到眼睛下面，然後到鼻子下面，再到嘴巴下面，隔天早上林致鈴起床後，一照鏡子，尖叫一聲便昏倒了。眼睛、鼻子及嘴巴沒有任何討論，就請眉毛回到原處去了。

以上故事純屬虛構，也不會有雷同巧合的實事發生，但在職場上，這種爭功諉過的現象，卻屢見不鮮，因為自認功勞最大，而向上司邀功升遷，更是人之本性。但就職場績效的觀點而言，現在任何工作都需要靠團隊的力量，績效很難是個人獨自達成或個人居功厥偉，即使是像林致鈴這樣的華人名模，也需要龐大的台後團隊去塑造她在台上的光鮮亮麗。一場成功的舞台秀，雖有主角，若沒有一個團隊搭起這個舞台，主角再美麗、再會演，也是白搭的！所有的績效是團隊共同創造的，每個人在一個團隊都有特定的角色與貢獻，團隊成員應該客觀評價各自所扮演的角色及實際價值，不爭功，不諉過，無須仗勢自己天生的條件好而高估自己的貢獻度，也不要因為自己的貢獻度高而去貶低他人，更不要因為團隊的績效沒有達到目標就認定「千錯、萬錯，都是別人的錯。」

識人為用

這個故事除了警示我們，團隊成員對績效的表現應該不爭功諉過外，也說明了員工的績效要能展現，必須把對的人，放在對的位置，做對的事，缺一「對」不可，而身為主管者更要懂得識人為用，如圖一所示。所謂對的人，就是價值理念與組織或主管相符的員工，通常價值理念可以轉化為組織對員工及其工作為達到績效目標必須遵守的規範，例如創新、誠信或分享，而每個組織會因為其屬性或目標不同，會有不同的價值理念。如果員工不認同組織、主管、或工作的價值理念，即使短期可以為組織創造績效，但是「路遙知馬力，日久見人心」，長期絕對會對組織造成傷害。試想，如果林致鈴的嘴巴不認同她「與人為善」的情緒智商，縱使是臉上最美麗、最誘人的部位，卻經常口不遮攔，對人惡言相向，她會是人氣最高的名模嗎？若是在時裝發表的舞台上，林致鈴為了凸顯自己的美麗，想把其他的模特兒都比下去，不按照設計師原先的規劃走秀，縱使林致鈴真的比倒了其他模特兒，但設計師下次會願意再請林致鈴走秀嗎？這些價值理念不符，卻能有績效表現的員工就像圖一中如合唱團的「第一女高音」般，在一個強調團隊價值理念一致的組織，雖然有獨特的自我表現，卻處處顯得格格不入，對組織反而會產生更大的傷害。就像有些為達業績，不擇手段的業務主管，用欺騙造假的方式，違反組織的經營理念，來吸引顧客購買，短期或可創造亮麗的業績，一旦被揭穿，組織的信譽受到的傷害往往是無可彌補！胖達人和鼎王的廣告不實對兩家企業的傷害殷鑑不遠啊！

而一位價值理念既不符，績效表現也不彰的員工就像漂浮在河流上的「枯木」般，是沒有存在組織中的價值，漂浮久了，還可能變成「朽木不可雕也」的冗員，不僅對組織沒有貢獻，組織且要付出人事的成本，甚至產生削弱組織績效的負作用。例如主管不處理那些不認同組織，經常無所事事，怨東怨西的員工，組織士氣往往會受到這些「枯木」的影響而變得低落。但是「枯木」並不代表就是「朽木」，或許不認同目前工作的員工，到了其他彼此認同、互相欣賞的組織，就像「枯木」送到不同的木雕店，遇到能懂得賞識它的木雕師傅，或許就能「化腐朽為神奇」，變成珍貴的木雕藝術品，這就是「適才適所」。

當然，那些價值理念相符，又能創造高績效的「模範生」是每個組織都希望擁有的，但是要延攬模範生代價不低，因為大家都爭著要模範生，不過，要留住延攬來的模範生，可能要付出很高的代價，因為模範生的自我期許較高，組織也不可等同一般員工待之，而且其他組織也可能無所不用其極的挖角。所以組織找人的第一考量是要找到價值理念相符的「潛力股」，亦即對的人，再以對的位置，對的事，激發其潛力，若績效一時無法展現，主管就需要懂得「因材施教」。

圖一：識人為用

因材施教

與組織價值理念相符的員工就是「潛力股」，代表員工只要放在對的位置，做對的事就可以創造績效，但是很少有員工到了一個新組織或分配到一項新的工作就可以馬上發揮潛力，展現績效。即使是模範生被挖角到新組織，也需要一段時間的磨合與適應，所以業界常有高薪挖角的優秀員工，卻發生「水土不服」的現象，甚至變成「請神容易，送神難」的人事問題，因此企業對新進員工多流行幾個月的試用期來評估是否適所適任，才決定是否長期僱用。員工一旦被聘任後，無論在一個工作崗位上有多久，績效表現端視員工的準備度如圖二所示，亦即員工績效要看員工的工作動力及能力如何，而員工是否放在對的位置，做對的事，又往往決定工作的能力與動力。

圖二：員工準備度 (改自Hersey與Blanchard)

員工的工作能力指的是為達績效目標所需要的知識、技能與態度，工作能力不是與生俱來的，而是透過工作上適當的指導和支援所發展出來的，可以藉由職場學習(Workplace Learning)的教育、訓練與發展等方式獲取。而工作動力則是指工作上為達績效目標所需要的員工動機、信心和承諾的總和。動機表示員工對於工作的熱忱度，信心是員工對於工作的自信度，承諾代表員工對於工作的使命感。員工的工作動力也不是與生俱來的，當缺乏工作動力或動力的力道不足時，可以藉由職場的目標管理(Management by Objective, MBO)、績效管理(Performance Management)、工作設計(Job Design)及組織發展(Organization Development)等方式來提升動力。

圖三：因材施教

Ø  一般而言，「低能力、高動力」(R1)的員工通常是新進的員工，雖然充滿動力，想求表現，但人生地不熟，對人、對事及對環境還未進入狀況，可以透過培訓或教導的方式提升R1員工的能力，所以組織對新進員工通常會提供新人訓或指派資深員工擔任導師(Mentor)。

Ø  「低能力、低動力」(R2)的員工通常是那些放在不對位置而變得消極被動的員工，例如原先因工作表現不錯的員工被調到一個不擅長的職務，無法展現績效，又得不到主管的支持，一段時間後就容易感到挫折，失去工作動力。R2的員工可以透過重派任務或協助轉換的方式，重新放到對的位置，讓能力可以發揮，重拾工作動力。

Ø  「高能力、低動力」(R3)的員工，即使能力再強，常因為在同樣的職務工作了一段時間，或因為生活的重心有所調整，而失去對工作的熱忱，所以組織應該以豐富工作內容(Job Enrichment)或工作賦權(Job Empowerment)的方式，或給予多一點的激勵措施，讓R3的員工重新點燃工作的「熱情」，找回工作動力。

Ø  「高能力、高動力」(R4) 的員工基本上是屬於模範生的潛力股，有些組織稱之為高潛力(High Potential, HiPo)員工。R4的員工需要不斷的挑戰與肯定，組織應該針對這些員工安排不同於一般員工的發展途徑，促使他們不斷提昇績效目標，對組織持續做出更大的貢獻。

績效起始於「對」的目標

無論是「識人為用」或「因材施教」，前提是組織要能發現績效問題的根本原因，就是能針對績效有問題的員工進行績效診斷與分析，找出績效問題的癥結，才能提出績效改善的措施，這就是人力績效科技(Human Performance Technology, HPT)。HPT著重於「潛力股」員工的績效問題分析，代表對一位認同組織、主管及工作的員工，因為在組織、個人層面或工作上遇到阻礙，產生績效問題，組織應該協助他排除阻礙，發揮潛力，提升工作的能力或動力，創造高績效，成為組織的「模範生」。但是如果遇到一位與組織或主管的價值理念不一致的員工，無論其工作動力或能力如何，績效表現如何，所謂「道不同，不相為謀」，除非有辦法扭轉其價值理念，組織應該設法儘早處理這些「枯木」或「第一女高音」，否則就像車輪與鐵軌不符的火車廂，如果沒有找出問題的根源，遲早會出軌的，而且一旦出軌，會拖垮整列火車的。

筆者在前一篇專欄已經介紹員工績效問題分析流程可以圖四表示，所謂績效問題就是績效目標與績效現況的差距，假設去年公務人力發展中心設定平均課程滿意度的目標是超越95%，年底檢視結果為88%，這就是課程實施的績效問題。但是績效問題通常只是問題的表象，不是問題的根源，所以要進行根源分析(Root Cause Analysis)，第一步就是問：「為什麼會有這樣的績效差距？」追本溯源，可以進一步問：「為什麼會設定這樣的目標」，也就是「是什麼樣的組織問題、機會或規定會有這樣的績效目標？」就上述公務人力發展中心的假設例子，追根究柢，可以再進一步問：「為什麼課程滿意度要超越95%？」「課程滿意度若不到95%，對中心會產生什麼問題？」「課程滿意度超過95%對中心會有什麼好處？」或「95%的課程滿意度是過高還是過低？」

圖四：績效問題分析

績效問題的根源經常是一開始就設定不對的目標，目標不對再怎麼努力也到不了目的地，如果在公務體系，95%的課程滿意度是不可能的目標，公務人力發展中心卻還要以此目標作為績效考核的標準，則這不僅不切實際，還會打擊員工的士氣，更加損害員工的績效表現，這正是為什麼目標管理(MBO)在組織的運作非常重要的原因，員工的任何作為「過與不及」都不好，更不能失去方向，目標就是員工行動力的指南針。

如圖五所示，目標代表做對的事，行動代表把事做對，就員工的績效表現而言，「沒目標、沒行動」的員工只是在原處發呆，久而久之，就變成組織的「呆子」；「有目標、沒行動」的員工只能鎮日向別人敍說自己的夢想，久而久之，就變成組織的「騙子」；「沒目標、有行動」的員工就像矇著眼睛向前奔馳的馬，久而久之，就變成每天累的半死，卻沒有功勞的「傻子」；唯「有目標、有行動」的員工才能展現工作績效，成為組織有成就的「驕子」。而員工的行動力就是動力與能力的結合，若目標合適無誤，就要分析員工在能力或動力哪裡出問題，為什麼出問題，如何出問題。

圖五：員工的績效展現

績效問題分析需要系統性的思考與方法

就組織營運的目的而言，整體組織的績效展現在提供滿足市場需求的產品或服務，滿足顧客需求的滿意度愈高，就會有愈多的顧客愈願意付錢購買及使用組織的產品或服務，組織的績效就愈好。同樣的道理也適用於公務部門的組織績效，公務部門的最終顧客是繳稅的人民，施政的滿意度愈高，施政績效就愈高。而一個組織的績效如圖六所示，可以表現在四個層級，由內而外，員工績效、程序/科技績效、組織(部門)績效及外部環境/合作關係績效，層層相連，環環相扣。雖然HPT主要是針對員工的績效表現所提出的績效改善措施，但進行績效問題分析，卻不可只分析員工層級的績效原因，因為員工的績效目標及行動力除了受到自己的能力與動力影響外，更容易受到組織層級與流程/科技層級等的績效因素左右。例如，如果公務人力發展中心的課程滿意度高低與其員工的升遷獎勵沒有關係，或如果主管常因政治因素經常干預課程實施的程序與原則，員工辦課的績效終將還是無法展現，達不到課程滿意度的要求。

圖六：四個層級的組織績效

為能正確診斷員工的績效問題，可將其表現不如預期的原因歸類為三類：1)缺乏知識或技能、2)缺乏動機或誘因與3)工作環境有阻礙，但在進行問題根源分析時，所有問題可能如樹根般地交錯盤結，剪不斷，理還亂，也容易囿於現實的框架，看不到問題的真相或全貌，結果常發生「倒果為因」或「以偏概全」，找不到問題的癥結所在，也提不出有效的改善措施。上一篇專欄刊出後，筆者就收到一位任職於大型企業客服中心之教育訓練主管的來信，她寫道：「在客服，不論是一線或二線人員出了差錯，長官的第一句話，就是要『再訓練』；新進人員上完職前訓練課程，到現場開始服務客戶，只要不會，就有人質疑『不是上過課了嗎？怎麼還不會呢！』訓練真的不是萬靈丹，不能解決所有問題。」對她而言，她們客服最大的績效問題來自高流動率，這不是做得再好的教育訓練就可以解決的問題，再者，為什麼員工流動率會高，也必須進行問題根源分析，有可能是主管的領導問題，有可能是組織對客服人員的激勵措施不夠，有可能是客服人員對未來沒希望，也有可能是其他的組織問題或員工本身的問題，所有的問題都可能牽連絆在一起。因此績效問題分析需要系統性的思維與方法，筆者將在下一篇專欄介紹本人開發的一套績效分析的方法論，可以從組織(Organization)、人員(People)、程序(Process)與科技(Technology)等四個層面去分析影響績效表現的因素，找出關鍵的因素及問題的根源，才能據以開出對症下藥的處方。