話說在一個偏遠的鄉村，許多村民因為長期喝了受汙染的地下水，患了腳部組織壞死的烏腳病，患者必須進行腳部的切除手術，於是政府就在此村設立一個設施最先進的切除手術中心，但是會做切除手術的醫師在鄉村都待不久就離開了，原因是鄉村的生活條件及教育環境太差，即使自己有心，家人及小孩也待不住。於是政府找到一位有志氣、有抱負的單身年輕醫師小王，施以專門的手術訓練，到此村專為患者做切除手術。一天村裡的老張發現自己的大腳趾突然變黑，醫師看了一下，就認為是大腳趾神經壞死，於是把大腳趾切除。數天後，老張又發現二腳趾也變黑，去找醫師，又把二腳趾切除。三天後，整個腳掌竟全變黑，由於小王沒有做過腳掌切除手術，決定將老張轉到城市的大醫院，大醫院的一群資深醫師在手術房進行會診，看了又看，正在為如何切除比較好而爭論不休時，突然聽到來倒垃圾的清潔阿姨喊說：「這雙黑襪子是誰的？」最後醫師群診斷的結果為：老張穿的黑襪子褪色了。
「鐵鎚症候群」(Hammer Syndrome)
每一個寓言故事都蘊含一些淺顯但意義深遠的道理，這個故事也不例外，我們從這個故事至少可以學到三個職場學習與工作績效的道理：
第一，當一位員工學會某項專長，他會盡量去表現他的專長，常常把這項專長當成是他解決工作問題的唯一方法，這就是所謂的「鐵鎚症候群」，亦即當一個人手上握有一把鐵鎚時，他看到的每一個問題都像釘子一樣，毫不思索地就想用鐵鎚把釘子搥下去。這也是專業上容易養成的慣性思考與行為，面對問題沒有突破思考或習慣的框架而不自知，就如同故事裏的年輕醫師小王一樣，由於受過切除手術的專業訓練，又遇過許多症狀相似的病例，因此只要看到病人的腳趾發黑，也沒進一步診斷就進行切除手術。「鐵鎚症候群」不僅在寓言故事裏發生，現實的工作職場也處處可見，例如很會規劃課程的訓練專員，只要發現員工工作沒表現，就會認為是員工的能力不足，以規劃及提供課程的方式來彌補工作表現所需要的能力。但是員工沒有展現工作績效，能力不足只是可能的原因之一，也有可能是工作動力不足，如果員工認為工作表現好壞與績效考核結果沒有直接關係，他又為何要努力表現呢？
第二，能力不是決定工作績效能否展現的唯一因素，能力縱使再強，若沒有發揮的場合或機會，也不會產生工作績效。故事裡的醫師不願待在鄉村行醫，並不是他們沒有切除手術的能力，即使他們的醫術精湛，但是鄉村的生活條件沒有辦法說服他們帶著家人到那裡工作，而且再怎麼訓練那些不是因為能力不足而產生績效問題的醫師，都不會解決他們不願到鄉村的績效問題。但是讀者會發現許多組織包含公務部門，常常會不分青紅皂白地要求員工參加「必修」的訓練課程，結果是浪費眾多資源，績效問題依然存在。另外，如果把能力對的員工，放在不對的位置，做他不擅長的工作，能力是無法發揮的，績效也是無法展現的，這種錯放位置的員工，同樣地再怎麼訓練，只會徒勞無功。
第三，任何工作績效表現都起始於問題診斷，找不到或找不對問題，便無法對症下藥，也就是說，鐵釘若不是對的尺寸或不在對的位置，鐵鎚再怎麼有力，再怎麼施力，也不會發生效用。故事裏的醫師們，無論資歷或專長，只是看到烏腳問題的表象，如果沒有進行根本原因的診斷，就要切除發黑的腳趾或腳掌，當然無法藥到病除，可能還會發生「藥到命除」的下場。相信許多讀者都有類似的經驗，到診所看病時，醫師一聽到「咳嗽，流鼻水」，便迫不及待的說：「感冒哦！」結果拿了一大堆的藥回家吃，「感冒」卻愈吃愈重，這就是「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的結果，根本問題沒有解決，反而時間久了，問題累積加乘，變得愈加嚴重，最後可能變成「無藥可醫」了！
員工訓練不一定能解決績效問題
以上三點道理其實指出台灣主管常常有的疑問：「不是都送你去上了最貴的銷售技巧課程，為什麼你的銷售業績沒有改善？」「你都參加過新人訓練，怎麼還會發生這件事？」員工訓練應該與工作績效息息相關，但是目前的訓練思維與作為卻往往使得員工訓練與工作績效變成風馬牛不相及的兩碼事，也就是組織經營策略與員工訓練策略脫節，沒有產生連結。就組織經營的觀點而言，組織投資員工訓練的最重要目的是提升員工的工作績效，進而提升組織的經營績效；為了提升員工的工作績效，組織應該先了解員工績效的問題所在，決定是否是因為員工的職能不足，如果是，訓練課程也應該根據解決工作問題的職能需求去規劃，而不是根據講師會的專長去進行課程；而提升員工職能的方式有很多種，訓練課程不應該只侷限於集中上課的教學模式，即使是上課，課程進行的方式也不應該只有「老師講、學生聽」的知識傳授而已；上完課後，不是只有學員滿意度的調查或課後測驗，更應該確認學員是否有將上課所學應用在工作上，如此員工訓練的投資才能真正產生工作績效的效益。
造成這種員工訓練與工作績效的脫節現象有許多原因，筆者認為其中的一個主要原因為－諸多組織負責員工訓練或人資發展的人員存在所謂的「鐵鎚症候群」，而且這些人員似乎只有一把可以改善員工績效的鐵鎚，就是員工訓練，所以當員工績效問題發生時，就只能受限於員工訓練的慣性思維與作為。為了醫治組織可能存在的「鐵鎚症候群」，組織應該擴大自己的工具箱，不再受限只有鐵鎚一種工具，要有更多不同種類的工具，而且能善用每種工具，知道不同的問題，要用不同的工具及方法解決。更重要的是診斷問題的工具與方法，唯有找到問題的根源，才能「對症下藥」，「藥到病除」。
從教室訓練到職場學習
為了突破傳統訓練的框架，組織應該將教室講師為主的訓練模式要擴大為職場員工為主的學習模式，職場學習的手段包含進修教育、技能訓練與職能發展，讀者可以參考表一比較教育、訓練及發展的差異。此文的「學習」包含正式學習(Formal Learning)與非正式學習(Informal Learning)，這裡所謂的正式學習是提供員工有規劃、有制度與有目的之學習方案，而所謂的「方案」(Program)代表學習不再是單一的訓練課程，而是可以解決員工績效問題的整合性、系統性的學習途徑與方法。相較於正式學習，非正式學習是員工在工作上非預期或不經意發生的學習，通常是指當員工遇到工作問題，馬上嘗試各種手段以彌補工作上知識或技能的不足，例如上網搜尋工作資訊或詢問隔壁桌的同事，因此非正式學習常被歸類為「即興學習」(Spontaneous Learning)。雖然非正式學習沒經過正式規劃或制度化，所以沒有或無法評量其效益，但是美國勞工部做過的一項研究指出，70%以上的員工學習來自非正式學習，建議組織應該想辦法將非正式學習納入組織的學習體系內，筆者日後會就此議題發表另一篇專欄文章來說明如何將非正式學習正式化。
表一：教育、訓練及發展之比較
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教育
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訓練
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發展
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目的
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個人成長
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技能增長
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職涯發展
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內容
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通識職能
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專業或工作相關技能
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職務所需解決問題之職能
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範疇
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共通及廣泛
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特定及狹隘
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量身訂做
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時間
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長期
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短期
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不定
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場所
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學校
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組織培訓部門或培訓機構
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工作場所
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效益
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潛移默化
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立即技能移轉
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未來職能
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證明
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學位
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證書
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職位
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例如
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大學企管學士
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專案管理證照
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職務輪調
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員工績效問題的原因
為了「對症下藥」，組織必須具備「診斷病因」的能力，影響員工的績效表現有許多原因，缺乏解決工作問題的知識或技能只是其中一類原因，所以解決績效問題的方案不能只用一把「員工訓練」的鐵鎚，負責職場學習的部門及人員應該具備績效問題診斷的能力，因此，他們必須知道員工要展現工作績效有下列幾項必要條件：
ü
能力：員工必須知道如何才能達成績效
ü
自我效能(期許)：員工必須相信自己可以達成績效
ü
機會：組織必須給予員工合適的工作任務去達成績效
ü
支援：組織必須提供員工一個有支援的工作環境去達成績效
上述條件缺一不可，因此當員工績效發生問題時，組織首先必須找出根本原因，如表二所示，除了缺乏知識或技能外，員工績效發生問題的原因還包含第二類的缺乏動機或誘因與第三類的工作環境有阻礙，提供員工學習方案也只能對第一類的原因發生作用。
表二：員工績效問題的可能原因
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類別
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可能原因
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第一類：
缺乏知識或技能
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他們不知道要做什麼
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他們不知道該如何做
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他們不知道績效標準或目標為何
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他們不知道他們績效表現如何
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第二類：
缺乏動機或誘因
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他們覺得薪資或報酬不足
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他們不知道為什麼從事這項工作
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他們被要求做他們不擅長的工作
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他們覺得事業前景不佳
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他們的自信心不足
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事情做對了卻沒有被肯定
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別人事情做錯了反而受到獎賞
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管理者不在乎他們做了什麼
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第三類：
工作環境有阻礙
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工作流程設計不佳或太複雜
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工作氛圍低迷或充滿負面情緒
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工作系統設計不佳或常故障
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工作場所太多干擾(聲色光熱氣)
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人力績效科技 (Human Performance Technology, HTP)
為了「藥到病除」，組織必須具備對員工進行績效問題診斷的能力外，也要能「下對藥方」，針對績效問題的根本原因提出相對應的績效改善措施，這就是「人力績效科技」，簡稱績效科技。美國學者Stolovitch與Keeps將績效科技定義為「解決員工的工作績效問題所提供的一套有系統之方法、流程或策略，其目的在提升員工績效或達成組織的績效目標。」員工績效分析的流程可以簡單之下圖描述，首先員工績效起源於1) 解決組織問題，例如醫院找不到願意待在偏遠診所的醫師，2) 捕捉組織機會，例如現在有許多有志氣、有抱負的年輕醫師願意到偏遠鄉村當志工，或3) 符合組織規定，例如醫院規定所有的年輕醫師都必須到偏遠診所服務三年。因為要滿足問題、機會或規定帶來的需求，組織要設定目標，例如每年至少要有三名醫師待在醫院的偏遠診所；當組織檢視現實狀況，例如偏遠診所的流動率過高，平均只留住兩名醫師；如果現況與目標產生差距，亦即「實際發生的」與「應該發生的」有差距時，便發生績效問題，因此必須進行問題（差距產生）的根本原因分析，例如為什麼偏遠診所的流動率過高，以期找到發生績效問題的根源，例如偏遠地區的生活及教育條件對小孩教養不利；因此提出因應的績效改善措施，例如徵求單身的年輕醫師，提供特別訓練及津貼，並根據組織資源及營運策略，決定這些績效改善措施的優先順序。
圖一：績效分析模式
雖然績效科技這項專業在國外已有相當的發展，也行之有年，而且有專業協會和學術期刊推廣這項專業，但是此領域在台灣還是相對陌生，筆者也尚未發現相關的專書著作，為了幫助讀者多了解績效科技，筆者提供下列與績效科技相關資料，歡迎有興趣的讀者與筆者交流，筆者亦會在下一期的專欄做進一步的介紹。
專業協會
International Society for Performance Improvement (ISPI)
學術期刊
Performance Improvement Quarterly (PIQ)
專業認證
Certified Performance Technologist (CPT) by ISPI
Certified Professional in Learning and Performance Certification (CPLP) by
ASTD
網站：http://www.astd.org/Certification
主要參考書
1. Dean, P. (1999).
Performance Engineering at Work
2. Esque, T. (2005).
Case Studies in Performance Improvement
3. Fuller J. & Farrington J. (1999). From Training to
Performance Improvement
4. Gilbert, T. (2005).
Human Competence
5. Hale, J.(1998). The
Performance Consultant’s Fieldbook
6. Mager, R. F. &
Pipe, P. (1997). Analyzing Performance Problems
7. Robinson, D. G.
& Robinson, J. C. (1996). Performance Consulting: Moving Beyond Training
8. Robinson, D. G.
& Robinson, J. C. (1998). Moving from Training to Performance
9. Rothwell. W.,
Hohne, C., & King, S. (2000). Human Performance Improvement
10. Rummler, G. &
Brache, A. (1995). Improving Performance
11. Stolovitch, H. D.
& Keeps, E. J. (1999). Handbook of Human Performance Technology
12. Vam Tiem, D.,
Moseley, J., & Dessinger, J. (2001). Fundamentals of Performance Technology
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